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系统性的并购执行

       尽管国内许多钢铁企业的并购活动多为政策导向,但并购成功与否的关键仍在于企业是否能系统性地执行并构战略。我国钢铁产业的发展多为先有个别公司,次而成为集团;由于各地钢企所有制不同,地方主义极为浓厚,各地方的利益分配难以协调;因此,当前钢企并购和重组主要仍停留在金融运作层面上,与企业实业经营严重脱节,形成貌合神离的大企业综合症:表面上为一家公司,但内部运营仍是各自为政、多头马车;导致企业经营成本上升、内部官僚林立,企业缺乏创新,甚至因集团内部经济利益多元化而导致部门间互相掣肘。要达成国内横向并构纵效的最大化,企业仍必须采取系统性的并购程序,充分了解并构的目标、流程以及风险因子,并建立专业的并购团队主导整体并购案的进行,执行并构后整合策略(PMI);同时,企业经营者与未来的合作伙伴需透过密集的对话来强化彼此的信任了解,分析整体内部与外部环境,找出合并双方彼此的需求与互补点,以创造共赢的局面而非仅是政策的执行。在并购运行时间,首阶段着重于研发、制造以及采购等运营方面的整合,以求短期达成成本纵效,并释放出大量的运营资金来支持因并购所可能产生的资金压力;其次则需强化其销售的协同效益、制定较佳的定价策略、大客户管理以及探索新业务发展机会,并同时整合集团内人力调度与资本运用的灵活性,达成销售、成本、资金运用的一体性。鉴于国企并购特殊的背景,在兼并重组后的企业人员安置以及企业历史遗留债务处理、资产一体化都需要有事前的规划与执行计划;唯有充分的准备与了解,才有可能在执行时实现整体并购案所可能产生的营收与成本纵效,以及事先预防可能产生的风险。